Il Marketing Laterale

Questo blog si propone di esporre, e condividere, quante più possibili applicazioni di mktg laterale / oceani blu nel B2B. 

Philip Kotler, l’indiscusso leader mondiale del mktg, nella sua bellissima opera pubblicata in Italia dalle edizioni de il Sole 24Ore nel 2004, in prima edizione, e nel 2008 in seconda, oltre all’esposizione teorica del concetto, presenta varie case histories ma tutte, purtroppo, B2C. 

Lavorando nel mktg B2B da qualche decennio ed essendo appassionato di pensiero “laterale”  (appassionato nel senso che lo ritengo una “tecnica” assolutamente vincente e piacevolmente creativa) ho pensato di coinvolgere aziende con cui ho, oppure ho avuto, rapporti professionali diretti, e di raccogliere  così una serie di testimonianze. 

Non ho la pretesa di scrivere un nuovo manuale di mktg ma sarei felice di poter allestire anche una semplice “guida” che fornisse spunti interessanti ed utili a tutti i colleghi che operano nei mercati tecnici e sono alla ricerca incessante di… oceani blu per… fuggire da quelli rossi e, sigh, insanguinati. 

Ecco, vorrei aprire ad un altro concetto. Ossia la “strategia oceano blu” descritta da W.C. Kim e Renée Mauborgne nel celebre ed omonimo libro.
Al di là di purismi teorici, che non è mia intenzione affrontare, sono personalmente convinto che, tra le due teorie, ci siano moltissimi punti di contatto.
Ricapitolo un po’ di concetti perché non è detto che tutti conoscano o ricordino a memoria le due opere.
Kotler afferma che il mktg laterale, a differenza di quello tradizionale ossia verticale, 

• è creativo e non  analitico, ossia non basato sull’ipersegmentazione,
• considera ogni possibilità e non seleziona per esclusione,
• è un processo probabilistico e non definito e misurabile.

Soprattutto  il mktg laterale crea un nuovo mercato e un nuovo bisogno; quindi le innovazioni nascono all’esterno (lateralmente appunto)  di mercati già determinati.
Sottolinea infatti che: 

“La creazione di un nuovo mercato o di una nuova categoria è il metodo più efficiente per competere in mercati maturi nei quali la microsegmentazione e una presenza eccessiva di marche non lasciano spazio a nuove occasioni di inserimento”. 

Il pensiero laterale nasce, per ammissione dello stesso Kotler, da Edward De Bono (Come pensare, ed Il Sole 24Ore) che, riassumendo molto sinteticamente, si basa sui principi di: 

sostituire,
invertire,
combinare,
esagerare,
eliminare,
riordinare. 

Tornando a Kotler, alcuni dei principali esempi da lui citati sono:
le barrette  ai cereali. L’unione di due concetti: i cereali e le barrette al cioccolato, generano una nuova situazione di consumo.
Kinder Sorpresa. Il soddisfacimento di due bisogni: quello della merenda e quello del gioco, ossia la creazione di un nuovo utilizzo.
Actimel di Danone. Né bibita, né yogurt,  e nemmeno succo. Anche in questo caso si crea un nuovo bisogno ossia quello di un prodotto sano che protegga l’organismo ma che sia piacevole da consumare come uno yogurt o un succo di frutta.
Gli alimentari nelle stazioni di servizio. Anche in questo caso creazione di nuovo utilizzo grazie all’abbinamento di due differenti funzioni.
Internet caffè. Combinazione, ormai superata dalla diffusione del web, di due concetti: il bar ed Internet (tutti oggi hanno Internet a casa o sul cellulare e il bisogno è decaduto).
La bambola Barbie. Una bambola adulta che induce il bisogno di vedersi già grande e non più bambina.
Il walkman. Crea il bisogno di fruizione della musica in nuovi contesti  per strada e sempre con sé). 

Bene, sono tutte applicazioni palesemente consumer.
E nel B2B come si manifesta, come si applica il pensiero laterale?
Naturalmente c’è, eccome. 

Come possiamo fare anche noi, “operai” e “tute blu” dei mercati tecnici, a generare nuovi bisogni creando nuovi mercati?
Ossia come possiamo scoprire meravigliosi oceani blu? Quali mappe dobbiamo trovare in qualche vecchia, o meglio futura,  bottiglia arenata sulla spiaggia? 

Anche gli esempi di Kim e Mauborgne sono, purtroppo, tutti consumer:
Il Cirque du Soleil (il famosissimo circo francese senza gli animali, un pensiero creativo “sottrattivo”), Southwest Airlines, Starbucks (la catena dei caffè) ecc…. 

Definiamo un oceano blu secondo il loro, emozionante, pensiero, ecco.
“Considerate il mercato come un universo composto da due tipi di oceani: gli oceani rossi e gli oceani blu. Gli oceani rossi rappresentano tutti i settori oggi esistenti; questo è lo spazio di mercato conosciuto.
Gli oceani blu denotano tutti i settori che oggi non esistono; questo è lo spazio  di mercato incontestato.” 

“A man a mano che lo spazio di mercato si affolla, le prospettive di profitto e di crescita si riducono. I prodotti diventano delle commodity e la concorrenza all’ultimo sangue tinge l’oceano di rosso.
Gli oceani blu invece corrispondono ad uno spazio di mercato incontestato, alla creazione di nuova domanda e all’opportunità di una crescita redditizia…
Navigare al meglio nell’oceano rosso, battendo i concorrenti resterà sempre un obiettivo importante… Le aziende, per aumentare i profitti e cogliere nuove opportunità di crescita, devono anche dar vita a nuovi oceani blu.”  

“Sfortunatamente, per la maggior parte degli oceani blu non esiste alcuna mappa.” 

Sigh! E’ proprio così. Tutto è affidato alla nostra capacità innovativa di marketer. 

Detto ciò credo che tra mktg laterale/oceani blu nel B2C e nel B2B esistano alcune differenze sostanziali. Proviamo ad elencarle senza un preciso ordine, così come arrivano in mente, ma aiutatemi voi per favore, grazie di cuore! 

• Nel B2B tutto è apparentemente meno eclatante  e quindi più silenzioso ma, a mio parere, anche più “serio” e profondo;
• la componente “laterale” molto più frequentemente si basa sulla tecnica/ tecnologia benchè non rappresenti l’elemento chiave. Ossia l’innovazione laterale non è rappresentata da una nuova tecnologia ma da un nuovo modo di pensare o di applicare una tecnologia esistente;
• anche nel B2B, come nel B2C, aggregazioni e disaggregazioni (ovvero somme e sottrazioni…. divisioni e moltiplicazioni….) danno vita ad oceani blu;
• la filosofia di fondo è sempre la stessa ma cambia il modo di esprimerla ed applicarla perché nei mercati tecnici non vale molto la “suggestione emotiva” del consumatore (qui professionale) in quanto tutti si mira a vantaggi tangibili e misurabili, cosa che nei Kinder Sopresa ovviamente non è fattibile (ma nemmeno nell’I-Phone… o nella Barbie, quello che si può misurare sicuramente sono le vendite, non le performances del prodotto).
• Quindi, ribadisco, il mercato B2B è molto più concreto ed ogni innovazione laterale deve passare per il setaccio dei numeri e non delle emozioni, anche se, in misura molto ma molto minore, esistono anche quelle.

Ora, se è vero ciò che affermo, anche se forse alcune case histories che seguono possono già contraddirmi(!) le “molle propulsive” all’acquisto sono molto diverse ed anche il pensiero del marketer lo è in quanto non è possibile atteggiarsi a Steve Jobs (fondatore e CEO di Apple) ma si deve  pensare: 

• quale reale vantaggio sto offrendo al mercato con questa proposta?

Ecco, ora il dibattito è aperto. Di seguito una serie di case histories. A voi discuterle, integrarle, contestarle ecc… 

Più ne discutiamo più tutti impareremo e tutti potremo trovare vincenti ispirazioni future. 

Personalmente vorrei ricordare per prima questa che mi è particolarmente cara. Ora ve la racconto sperando di non annoiarvi. 

Nel 1975 un gruppo di tecnici provenienti da importanti società nel campo dell’impiantistica HVAC (acronimo di Heating, Ventilation, Air Conditioning) decise di fondare una nuova società, in svizzera, a cui diedero il nome di Belimo anch’esso acronimo di tre verbi tedeschi (che non ricordo… credo, sempre in tedesco, progettare, montare, vendere…?).
La mission era all’incirca la seguente (all’epoca le mission si sapevano ma non si scrivevano ancora): diventare lo specialista mondiale dei servocomandi per serrande di regolazione dell’aria negli impianti, appunto, HVAC, ossia dell’aria condizionata/climatizzazione.
Dovete sapere, se non siete del settore, che all’epoca, il servocomando che aziona una serranda (la serranda non è una saracinesca ma una cosa vagamente simile, con delle pale, che serve a dosare i flussi dell’aria nei canali) era un po’ come i bulloni della ruota in una macchina.
Si compra la macchina ma non si sceglie mai la marca dei bulloni. Per di più, in quel caso, il servocomando era compatibile solo con il “suo” sistema di regolazione e non con altri. Insomma un bullone che andava bene solo con la sua ruota.
Belimo cosa fece?
Inventò il servocomando universale, ossia compatibile con tutte le regolazioni esistenti sul mercato, lo dotò di un perno anch’esso universale (quadro, tondo, a stella) e diretto. Diretto vuol dire che il motore si innestava direttamente sull’albero della serranda (ossia in corrisponenza aveva un semplice foro ed un morsetto per stringere) e non mediante leveraggi complessi come d’abitudine (questo semplificava moltissimo l’installazione ed aumentava la precisione e la tenuta ad esempio in un eventuale incendio), aggiunse una garanzia molto estesa che prevedeva la sostituzione completa invece della riparazione, un design accattivante alla Apple con un colore arancione riconoscibilissimo nella monocromia argento/grigio di una centrale termica, una qualità svizzera incredibile degna di Patek Philippe (per la cronaca il re indiscusso e indiscutibile della più alta orologeria mondiale). 

Tra lo scetticismo generale, pian piano, i progettisti inziarono a volere Belimo, “proprio quei bulloni della ruota” ed oggi la marca è leader mondiale del settore.

Il vecchio sistema è stato sconfitto. Il marketing laterale ha funzionato e si è creato un vero e proprio oceano blu. Che inevitabilmente negli anni ha assunto qualche screziatura rossa… e numerosi tentativi di imitazione, quasi come la Settimana Enigmistica.
Ma Belimo ha reagito bene trasportando il proprio pensiero innovativo dalla sola regolazione dell’aria anche a quella dell’acqua.
Anche Brembo è riuscita in questa difficile operazione di trasformare un componente funzionale in una griffe: chi avrebbe mai pagato oltre il prezzo di listino, vent’anni fa, per scegliere la marca dei freni?
Le corse di F.1 però sono un bella finestra mediatica che nel B2B… 

Per concludere riassumo i concetti essenziali:
il processo del mktg laterale (ovviamente secondo Kotler)  a livello del prodotto produce tre diversi risultati

1. stesso prodotto, nuovo utilizzo (espansione dell’area di utilizzo),
2. nuovo prodotto, nuovo utilizzo (creazione di nuovo mercato o di una nuova categoria),
3. nuovo prodotto stesso utilizzo (creazione di una sottocategoria).

Il processo del mktg laterale a livello del mercato

• modifica una dimensione,
• modifica il target,
• modifica il tempo (selezionare nuovi momenti),
• modifica il luogo (cambiare il contesto),
• modifica l’occasione.